Поощрение наказание сотрудников

Как и когда поощрять и наказывать сотрудников?

Знаменитый Уолт Дисней, основатель концерна по производству мультфильмов, когда хотел презентовать свои новые идеи и проекты, собирал для обсуждения всех сотрудников и начинал увлеченно рассказывать о своих замыслах. Дисней настолько живо и ярко описывал перспективы, что сотрудники буквально загорались идеей и вносили свои дополнения. А за удачную инициативу или предложение сотрудники могли ожидать поощрение. На то время это было новшеством, но результат превосходил все ожидания. Итогом таких обсуждений становилось четкое понимание сотрудников того, что от них ожидает руководство, в лице Уолта, и начало работ над проектом с интересом и энтузиазмом. Использование системы мотивации, а в частности поощрения и наказания, Дисней создал сплоченную команду единомышленников, которая оставалась верной компании в периоды ее взлетов и падений.

Поощрение (позитивная мотивация) и наказание (негативная мотивация), это не совсем то, о чем пойдет дальше речь. Наказание – это, все-таки, «мера воздействия, применяемая к кому-либо за вину, проступок, преступление» (Большой толковый словарь русского языка), а непоощрение – это отсутствие поощрения, лишения его сотрудника и более гуманный и эффективный способ мотивации. Но обо всем по порядку.

Для эффективного использования системы существует два наиболее важных правила.

1) Работники должны знать правила «игры». Я думаю, все знают, что в футболе есть жесткие правила об игровом времени, числе игроков, количеству замен и т.д. Нарушение этих правил влекут за собой наказания – штрафы, удаления с поля, дисквалификация и другое. То же самое и в организации. В компании должна быть определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить». Очень важным моментом, является соблюдение, и выполнение правил «игры», которые Вы установили для оптимизации рабочего процесса. Иначе, зачем они тогда нужны. Мой знакомый рассказывал, что на одном заводе он видел такие «забавные» надписи: «не выключишь свет – уволим», «не выбросишь мусор – уволим», «опоздаешь – уволим». Уходя, он поинтересовался у одного сотрудника завода: «Неужели действительно увольняют?», ответом было: «Еще как!». При этом на предприятии царила чистота и порядок. Поэтому, установив даже такие «крутые» правила им нужно следовать, иначе получается, что одного уволили, другого оставили за одну и ту же ошибку. Так дело не пойдет и будет хаос и игра без «правил».

2) «Когда вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» — классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство. Главные параметры для поощрений и непоощрений — это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Удобно и просто использовать для измерения этих показателей графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания.

Поощрять и непоощрять сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и не денежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме. Вот что пишет о вознаграждениях и взысканиях Л. Рон Хаббард в своих работах, посвященных управлению и организации. «Никогда не повышайте человека с падающей статистикой и не понижайте человека с растущей статистикой. К сожалению, на своем веку я лишь изредка поднимал хронически низкую статистику при помощи приказов, убеждений или новых планов. Я поднял ее только при помощи кадровых изменений.Так что даже не рассматривайте человека с постоянно низкой статистикой как часть команды. Да, расследуйте. Да, делайте попытки. Но если статистика по-прежнему низкая, не тратьте время зря. Человек получает зарплату, занимает положение и пользуется привилегиями за то, что не выполняет свою работу, и даже это слишком большое для него вознаграждение. Любую дисциплинарную меру приберегите для тех, у кого падающие статистики.Специализируйтесь на том, чтобы производить и выиграет каждый. Вознаграждайте производство».

Вот, например, салон красоты. Там работает два мастера, где у одного постоянный поток довольных его работой клиентов, а у второго, наоборот, мало клиентов возвращается и отзывы отрицательные. То есть, у одного растущие статистики, а у другого падающие. В организации предусмотрен фонд беспроцентного кредитования, как форма поощрения. Продуктивный сотрудник обратился за кредитом, но его просьбу отклонили на месяц, так как ранее обратился непродуктивный сотрудник и ему выдали максимальный кредит. Вот это и будет поощрение низких статистик. Правильно было бы отказать непродуктивному сотруднику в кредите и рассмотреть заявку продуктивного. Никогда не поощряйте низкие статистики, иначе они так и останутся низкими. Правильно поощрять высокие показатели: хвалить, выдавать благодарности, премии сотрудникам.

Важно это делать ПРИЛЮДНО, чтобы остальные понимали, что им этого не видать, как собственных ушей, пока они не добьются определенных показателей. Или такой пример: отдел маркетинга выполнил свою квоту, но далеко не все сотрудники отдела выполнили свою личную квоту. В качестве вознаграждения обещалась премия. Правильным в этой ситуации будет прилюдно выдать премии и благодарности продуктивным сотрудникам и не выдать непродуктивным, которые не достигли своей квоты.

Результатом таких непоощрений будет повышение ответственности за свою деятельность и знание на будущее, что без определенных показателей они не смогут получать различные бонусы. Многие компании активно используют такие виды наказаний, как выговоры и предупреждения, штрафы. С точки зрения мотивации это плохо работающий способ. Результатом таких методов может быть только озлобленность сотрудников, понижение мотивации и лояльности к компании.

Вот, пожалуйста, пример: система штрафов в компании за опоздание. Самое большое, чего сможет добиться руководство, после применения таких мер – это своевременный приход на работу. Запыхавшись, сотрудники будут пересекать проходную не позже 9:30, но что потом? Они будут переводить дыхание, пить чай, кто-то наносит макияж и делиться последними новостями. В общем, к работе приступят, в лучшем случае, в 10:00. Я являюсь президентом не только компании BusinessForward, но и учредителем холдинговой компании, в которой как раз введена система штрафов за опоздание. Но, все деньги, которые взимаются с сотрудников за опоздания идут в фонд штрафов, затем расходуясь на корпоративные мероприятия, призы и награды. А в конце года проходит поздравление и награждение сотрудника, который внес наибольшее количество денег в штрафной фонд.

При этом, изначально персонал в курсе системы штрафов и расходов этих денег (см. правило №1). Ведь, цель непоощрений не в том, чтобы обвинить человека или сделать его неправым, а в том, чтобы создать в нем желание быть более компетентным, вызывать интерес и желание достигать большего. Система мотивации должна преследовать именно эти цели, только тогда она будет работать, развивать и приносить результат.

Недавно в Интернете встретила такое высказывание: «что не говорите, а кнут запомниться лучше, чем пряник». Возможно это и так, но статистика показывает, что наказания срабатывают только в 11% случаях, а в остальных 89%, угрозы и наказания игнорируются. В тоже время поощрения и вознаграждения улучшают работу сотрудников в 98% случаев. Главное правильно использовать систему поощрений и непоощрений, основываясь не на слухах, сплетнях и личных доводах, а на статистиках. И мы все преуспеем.

Поощрение наказание сотрудников

Принципы стимулирования персонала. Поощрения и наказание

Кебас Максим Тарасович

Человек, стимулирующих других, всегда находился между двух ограничений: с одной стороны — экономическая целесообразность («пряник»); с другой стороны — эффективность наказания («битье гнутом»). В нынешних условиях эта полоса существенно сузилась. И необходимо быть предельно осторожным, чтобы, как говорится, не перегнуть палку.

С одной стороны, различные виды стимулирования в виде премий, бонусов, надбавок, предоставления оплачиваемого отдыха, организации корпоративных вечеринок, не всегда оправданы, экономически затратны. С другой стороны, реакция на конкретные стимулы наказания не одинакова у различных людей. Сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не меняют свое поведение. Пример из недавнего советского прошлого периода перестройки: в условиях развала денежной системы, когда практически невозможно было что-то купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряли свою стимулирующую роль, не играли имели решающего значения в управлении людьми. А вот доступ к дефицитным товарам, напротив, становился таким стимулом.

Распространенным является мнение о том, что за одни и те же результаты разные сотрудники должны поощряться одинаково. Современная наука и практика свидетельствует, что это не всегда верно. Конечно, за достигнутые успехи надо хвалить. Вспомним лишь, ставшую крылатой фразу Ф. Герцберга: «Успех без признания ведет к разочарованию». При определении меры поощрения необходимо учитывать характер работника, уровень его зрелости и мотивы, побудившие его совершить поступок.

Психологические исследования установили, что неумеренное поощрение лучших — типично для практики, но оно приводит к завышенной самооценке одних и к заниженной – других, что, в свою очередь, препятствует развитию отношений доброжелательности, доверия и взаимоуважения в трудовом коллективе. Поощрение во всех случаях должно:

1. Объявляться своевременно, то есть, по возможности сразу же вслед за положительным поступком, хорошим результатом в работе и т.д.

2. Быть максимально индивидуализировано, с учетом особенностей работы сотрудников, их личных достижений.

3. Быть публичным. Однако если кто-то добился сравнительно небольших успехов, хвалить лучше в частном порядке. Вряд ли работнику, особенно пожилому человеку, будет приятно, если он будет отмечен только за то, что другие делают также хорошо).

4. Исходить или от коллектива, или от уважаемого членами организации авторитетного руководителя. Если же начальник не сумел завоевать авторитета, конфликтует с подчиненными, его поощрение рассматривается как попытка наладить взаимоотношения путем задабривания подчиненных. Иногда следует предоставить работнику возможность самому выбрать вид поощрения.

В арсенале руководителя должно быть большое количество различных видов поощрения. В формулировке поощрения необходимо отразить сущность поступка, указать конкретный факт, за который выносится благодарность или вручается награда. Нельзя поощрять «за хорошую работу» или «за высокую дисциплину». Эти показатели – долг любого работника. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, а не как обязанность.

Пример правильной формулировки: «за творческое отношение к работе, которое выразилось в представлении рационализаторского предложения, обеспечившего значительный рост производительности труда», «за высокую сознательную дисциплину, обеспечившую досрочное выполнение ответственного задания, что позволило оказать эффективную помощь коллегам и вывести отдел в передовые».

Итак, эффективность поощрения наиболее высока, когда сам работник ясно осознает, что оно адресовано именно ему и напрямую связано с его личными успехами в работе. Работников, склонных к переоценке собственных достижений, следует поощрять очень осторожно, иначе они могут неадекватно определять свои силы и способности, у них может развиться зазнайство.

Есть еще один нюанс, связанный с «перестимулированием» поощрениями. С социально-психологической точки зрения существует феномен ухудшения результатов деятельности при чрезмерном поощрении в виду потери человеком контроля над собой. Ещё в 1940г. Фримен нашел зависимость между уровнем стимуляции и эффективностью деятельности. Так, ухудшение результатов работы вызывается ожиданием высокого вознаграждения и, как следствие, замедлением реакции в задачах, требующих быстроты действий, и неловкостью, когда необходима аккуратность и точность.

Последующие исследования показали, что при легкой задаче сильное поощрение не вредит, но и не приводит к улучшению деятельности. Показатели ухудшаются тогда, когда чрезмерное поощрение происходит до решения трудной задачи (требующей самообладания, рациональности или высокой координации движений).

Вот пример из практики бизнеса. Один владелец крупной коммерческой фирмы как-то рассказал мне о своем эксперименте: он выплачивал одному из подразделений зарплату в пять раз превышающую средний уровень зарплаты других подразделений этой фирмы. Но это не дало практически никаких результатов — производительность труда осталась почти одинаковой. Подчеркну, что стимуляция поощрениями имеет эффект и смысл тогда и только тогда, когда она направлена на действия, результаты которых можно подсчитать и измерить, и которые в данный момент времени являются решающими для достижения цели.

Наказание как вид стимулирования часто создает иллюзию разрешения сложной рабочей ситуации, конфликта. Тезис «ни один проступок не должен оставаться безнаказанным» на практике оказывается неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится надсмотрщиком, портит отношения с подчиненными, испытывает дефицит времени, так как большая часть рабочего часть времени уходит на строгий контроль над деятельностью коллектива.

Наказание – это применение каких-либо неприятных или нежелательных мер в отношении человека в ответ на невыполнение установленных требований или нарушение принятых норм и правила поведения. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.

Основа для применения наказания – несоблюдение требований, договоренностей. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Необходимо учитывать экономические или технологические возможности реализации норм поведения и/или плановых показателей. В учет должна браться ситуация на рынке (пример: объём продаж может не повышаться из-за падения продаж в отрасли в целом) и наличие у работника необходимых ресурсов, власти и полномочий.

Наказание, как правило, следует накладывать на незначительное меньшинство действительно виноватых и при обязательном осуждении их проступков большинством. Наказание – сильнодействующее средство воздействия на нарушителя тогда, когда проступок возмущает не только руководителя, но и других членов коллектива. Если же сотрудники поддерживает нарушителя, то форму наказание следует изменить. В нашей практике бывали случаи, когда тихий саботаж дружного коллектива не давал возможности даже скорректировать бизнес-процесс (повлекший значительные экономические потери), из-за страха быть наказанным.

От наказания также следует воздержаться, если нарушение обусловлено несовершенством технологических операций, наверняка может повториться любым другим членом коллектива.

Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Но учитывая, что наказание – мера воспитания коллектива, целесообразно применять его в присутствии коллег провинившегося. Однако из этого правила есть исключения. За первый проступок лучше наказывать без свидетелей. Замечания лидерам неформальных групп, особенно холерикам, также лучше делать наедине. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость, может не иметь воспитательной ценности.

Диапазон применяемых наказаний должен быть так же, как и поощрений регламентирован и описан в уставах и положении о труде. Неадекватно слабое наказание (как 20 гривен за превышение скорости) обычно не действует. Так же, как и самое строгое (даже под страхом сталинских лагерей колоски с колхозного поля уносили). И в тоже время адекватное наказание, применяемое не для всех («это мой кум – ему можно») и не всегда (неотвратимость ответственности), влечет за собой обесценивание правил.

Постоянное применение одной формы наказания притупляет его силу. Может возникнуть так называемый «эффект затвердевшей мозоли». Учитывая это, иногда лучше вообще отказаться от санкций в тех случаях, когда работник привык к наказаниям и порицаниям, интуитивно их прогнозирует и легко переносит. Не стоит также применять неадекватно сильные меры наказаний, здесь может возникнуть «эффект панического страха», когда не просто боятся совершить ошибку, а бояться делать что-либо вообще.

В качестве заключения, сделаем выводы относительно эффективного применения наказаний.

1. Наказывать целесообразно не только за результат действия, а в первую очередь за осознанную недисциплинированность, неряшливость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки. Во всех случаях нужно стремиться наказывать с учетом мотивов, которые натолкнули работника на негативный проступок.

2. Разных работников за одну и ту же ошибку (не регламентированную и описанную в положении о труде) следует наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры и знаний, индивидуальные особенности. Хорошо помнить, что только около 10% работников глубоко переживают наказание. Примерно 20% равнодушны к осуждению их поведения начальством. Около половины не считают наказание мерой воспитания, возбуждаются, затаивают злобу на наказавшего.

3. В отличие от поощрения, наказание часто объявляется не сразу после совершения проступка, а через некоторое время посредством вызова, провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение. Неизвестность для человека всегда очень неприятна. Ожидание наказания нередко поучительнее самого наказания. Оно вызывает переживания, усиливающиеся нетерпением. Кроме того, люди способны уже через короткий промежуток времени после случившегося критически оценить свое поведение. В преддверии разговора с руководителем, человек оценивает свой проступок, нередко самокритичен, — что является хорошей профилактикой дальнейших нарушений.

4. Наказание эффективно только в случаях, когда руководителя поддержвает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносится публично, но в ряде случаев целесообразно все же наказывать с глазу на глаз.

5. При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Каждому подчиненному необходимо предоставлять возможность для приведения оправдательных аргументов. Важно стремиться к тому, чтобы осуждение соответствовало степени вины провинившегося.

Условия, при которых правила стимулирования не работают (не соблюдаются):

1. Правила описаны, но не донесены до исполнителя.

2. Правила описаны, донесены, но мера ответственности не определена (т.е. не известны меры вознаграждения и санкции за нарушения).

3. Правила описаны, донесены, мера ответственности определена, но неадекватна.

4. Правила описаны, донесены, мера ответственности определена, но применяются не ко всем и не всегда.

Общим правилом, регламентирующим использование руководителем поощрений и наказаний, должно быть следующее:

— поощрение – более весомая мера воздействия, чем наказание;

— регулярное и правильное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказаний.

«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников

Евгений Севастьянов

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай»

Поощрения и наказания — пожалуй, одна из самых злободневных тем. В разных компаниях складывается разная система: у кого-то внедрены денежные премии и штрафы, где-то заставляют задерживаться на работе и предоставляют дополнительные выходные, другие — увольняют сотрудника, когда понимают, что метод убеждения не сработал.

Сегодня я расскажу про систему поощрений и наказаний сотрудников без оглядки на конкретные методы. Ведь имея за своей спиной систему-принципы, Вы всегда сможете подобрать методы, подходящие вашему темпераменту, характеру, стилю управления, корпоративной культуре. Именно от нижеприведённых принципов отталкиваюсь в своей работе в «Открытой Студии».

Система поощрений и наказаний сотрудников (общие принципы)

  • Список конкретных поощрений и наказаний будет регулярно обновляться и/или пересматриваться.
  • Чем быстрее поощрение и наказание, тем оно эффективнее. В большинстве случаев (

70%) используется именно этот принцип.
Для остальных случаев (

30%) существует система отложенного поощрения и наказания. А значит, никогда нет уверенности, какое отклонение руководитель пропустил, а какое — нет. Ведь если каждый раз реагировать, то раз пропустил, значит, наказания не будет.

Система поощрения сотрудников

  • Обещать нужно конкретную награду, а не расплывчатую (пример: 7.000, а не “хорошо поощрим”). Если обещал конкретную награду — необходимо выполнять с точностью (не обманывать).
  • Все оговоренные и утверждённые схемы мотивации не устанавливаются “на века”, для этого используются ограничения по срокам.
    • Каждый месяц производится оценка эффективности схемы мотивации: решает ли она свои задачи.
    • При этом схема мотивации НЕ должна пересматриваться “задним” числом (не обманывать). Пересмотр не должен отменять выполнения всех обязательств по предыдущей версии схемы за прошедший до её пересмотра период. Исключение — только для явных ошибок, которые ведут к большим финансовым потерям.

    Система наказания сотрудников

    • Подчиненный НЕ должен быть наказан за то, что не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.
    • Если мы обещали наказать и/или конкретное наказание, то должны обязательно выполнить обещание (не обманывать и не прощать). Помиловать можем, но только после поступления личного прошения и только для тех, кто признал свою вину, правильно отбывает наказание, принимает наказание и ходатайствует о помиловании (раскаялся). Производится НЕ более 1 раза подряд.
    • Наказывать тех подчиненных, которые не выражают стремления следовать предложенным им правилам, стараются применять разнообразные уловки для неисполнения правил, а также тех, кто откровенно эти правила нарушает.
    • Воздействие на подчиненного ограничивается временем общения и не влияет на форму и содержание последующих взаимоотношений (наказывается не подчиненный, а поступок).
    • Наказывать необходимо 1 на 1. Подробно разъяснить, какой поступок является причиной наказания. Подчиненный должен понимать, что именно он сделал неправильно. Помните, нужно наказывать не человека, а поступок!
    • Применяя взыскания, необходимо объяснить подчиненному, какие последствия имеет нарушение, и каким образом их лучше избегать.
    • Через некоторое время необходимо разбирать ситуацию без эмоций и упоминаний о конкретном наказании в присутствии всех заинтересованных лиц. Чтобы подобная ситуация не повторялась.
    • Ошибка — неправильное действие подчиненного в нерегламентированном поле (не должна наказываться).
    • Проступок — нарушение установленного правила/ регламента. Должен быть наказан.
    • Про конкретные методы наказания — читайте “Без кнута не обойтись: наказание за неисполнение регламентов”. Более подробно конкретные методы поощрения и наказания сотрудников планирую рассмотреть в одной из следующих статей.

    А чтобы Вы добавили / убрали из моей системы поощрений и наказаний сотрудников? Пишите в комментариях к статье или в социальных сетях! Ссылки на мои аккаунты:

    Читавшие эту статью, также читали

    Давно известно, что лучшая мотивация работника — это похвала и признание его заслуг. Я считаю похвалу еще и отличным видом поощрения. При этом, на мой взгляд, не нужно хвалить человека за выполнение регламентов, а равно установленных норм и правил в компании. Нужно хвалить за выполнение действительно сложных задач, особенно тех, которые направлены на развитие компании.

    — написал Станислав Кошкин, 5 Августа 2014

    Не очень понял зачем обязательно нужна система отложенных наказаний. Можете привести пример их использования?

    — написал Сергей, 5 Августа 2014

    Сергей, вот пример использования отложенных наказаний.

    Ситуация: «Руководитель уехал на деловую встречу. Подчинённый ушёл с работы на 30 минут раньше без предупреждения».

    Первый вариант: Отложенных наказаний «НЕТ». В таком случае Подчинённый понимает, что Руководитель не заметил его ухода. Возникает соблазн поступить также в следующий раз».

    Второй вариант Отложенные наказания «ЕСТЬ». Подчинённый не может определить заметил ли его уход Руководитель, ведь наказания сразу не последовало (о наличии отложенных наказаний должны знать все). Разбор же проступка может быть проведён перед выдачей зарплаты или в другом удобном для Руководителя случае. Скорее всего подчинённый не решится на уход (человека всегда тяготит неопределённость), и уж тем более вряд ли захочет это повторять многократно.

    — написал Евгений Севастьянов, 6 Августа 2014

    Мотивация наказанием

    Какие наказания мотивируют сотрудников

    Но это упрощенный подход. Наказание, как и поощрение, — сильный инструмент мотивации, главное — правильно его
    применять.

    Хорошее наказание целесообразно и защищает интересы компании. Закрывать доступ к соцсетям — плохое наказание:
    сотрудники захотят сделать паузу, заскучают и пойдут отвлекать коллег. Пусть уж лучше зайдут на Фейсбук, почитают
    ленту и вернутся к работе. Хорошее наказание сложнее, придется разобраться в теории.

    Многие из вас уже знакомы с Дмитрием Снисарем и Владимиром Железняком по рассылке «По собственному желанию». Дмитрий Снисарь —
    психолог с одиннадцатилетним стажем. Владимир Железняк менеджер в ИТ, который применяет психологию на практике.
    Вместе они ведут блог и помогают компаниям строить крепкие
    рабочие коллективы. Сегодня они снова помогают нам разобраться в мотивации сотрудников, но на этот раз рассказывают о правильных наказаниях.

    Если вы руководите, найдете много полезного в сегодняшнем выпуске.

    Любая компания использует наказания, хотя не всегда догадывается об этом. Наказания это не только штрафы. Это замечания, выговоры и даже просто неодобрительный взгляд. Главное, чтобы сотрудник воспринял это как наказание.

    Любая группа людей создает свои правила. Эти правила — то, что принято или не принято делать в компании. Например, у вас не принято приходить в офис в шортах. Вам необязательно прописывать дресс-код, все это знают и так. Сначала сотрудники берут пример с руководителей, постепенно это становится традицией, а потом приходят новички и подхватывают привычку за старожилами.

    Любая группа людей создает свои правила

    Если сотрудник нарушает правило, он получает наказание: коллеги отпустят шуточку, руководитель сделает замечание, начальник отправит домой переодеваться. Сотруднику будет совестно, и в следующий раз он уже поступит правильно.

    Результат наказания зависит от ориентации на потребности, силы и соотношении с поощрением.

    Ориентация на потребности

    Мотивация сотрудника основана на его потребностях в деньгах, уважении, продвижении в карьере или свободном времени. Наказание мотивирует, если бьет по главной потребности:

    У сотрудника потребность в деньгах. Сильная мотивация — штраф.

    Сотруднику важно одобрение и уважение коллег. Самое страшное наказание для него — осуждение коллег.

    Сотрудник хочет продвинуться в должности. Его наказание — отказ помогать в продвижении.

    У сотрудника жена и дети, с которыми он старается проводить побольше времени. Если он будет знать, что
    за опоздание придется выходить на работу в выходные, он не станет опаздывать.

    Чтобы система наказаний работала для всех, применяйте общие и индивидуальные наказания.

    Наказание работает, если бьет по главной потребности

    За проступки, на которые потенциально способны все сотрудники, руководитель устанавливает общие наказания: штрафы, отработки, объяснительные. Другое дело, если ошибки частные: сотрудник забыл предупредить клиента, что стоимость услуг выросла. Клиент пишет гневный пост на фейсбуке, где у него четыре тысячи друзей. Наказание для сотрудника в этом случае индивидуально: вы жестко поговорите с ним, расскажете об ущербе репутации и прибыли компании. Чтобы закрепить мотивацию, поставьте условие: если в следующий раз случится такое, я передам всех твоих клиентов другим менеджерам.

    Проблема в том, что руководители обычно назначают наказания по своим потребностям, а не по потребностям сотрудников. Поэтому мотивационная сила наказания падает. Чтобы такого не случалось, наблюдайте за сотрудником. Даже недолгое наблюдение даст представление о его потребностях.

    Сила наказания — ключевой момент эффективности. Но это не значит, что чем сильнее наказание, тем оно действеннее. Слишком сильное наказание демотивирует, а слишком слабое, еще сильнее провоцирует нежелательное поведение: сотруднику проще заплатить 1000 рублей в месяц и опаздывать, чем приходить вовремя.

    Психологи используют понятие «оптимум мотивации» — это идеальная сила наказания. Наказание, сильнее оптимального, снижает демотивирует: сотрудники начинают работать хуже, слишком беспокоятся о наказании и перестают проявлять инициативу.

    На совещании сотрудник матерится. Грозный взгляд или шуточка в его адрес — слишком слабое наказание, сотрудник
    не примет его всерьез. Публичный выговор повышенным голосом — слишком суровое: сотрудник обидится и перестанет
    высказываться совсем. Короткое, строгое замечание — в самый раз: вы даете понять, что не намерены терпеть
    нецензурщину, но и не унижаете сотрудника.

    Формулы для расчета оптимума мотивации нет, для каждого он свой, хотя есть закономерности. Главная особенность в том, что чем сложнее деятельность, тем слабее должно быть наказание. Применять сильные наказания в отношении умственного и творческого труда опасно:

    Бег — простое, однотипное действие. Если человек бегает на скорость — наказание за медленный бег должно быть
    сильным.

    Приходить на работу вовремя — это комплексное поведение: пораньше лечь спать, успеть собрать и завезти дочь
    в садик, не попасть в пробку. Лучше в этом случае подходит среднее по силе наказание.

    Писать код с минимальным количеством ошибок — сложная, интеллектуальная деятельность. В этом случае наказание
    должно быть условным.

    Материальные наказания вроде лишения премии или штрафов уместны только в отношении самых серьезных нарушений: таких, которые напрямую вредят интересам компании. Например, сотрудник приходит на встречу с клиентом пьяным или разглашает конфиденциальную информацию. Правда, если вы заранее предполагаете, что ваши сотрудники на такое способны, продуманная система наказания — меньшая из ваших проблем.

    Соотношение с поощрением

    Большое количество наказаний демотивирует, поэтому их нельзя применять без поощрений. Иногда руководители захваливают сотрудников и боятся лишний раз обидеть замечанием. Иногда, наоборот, только ругают и не отмечают хорошее. В первом случае сотрудники садятся на шею, а во втором
    внутренне увольняются.

    Психологи считают, что самое эффективное соотношение между наказанием и поощрением — один к пяти: отчитали за сорванный дедлайн, потом пять раз похвалите за успехи. Главное — все делайте искренне, ваши подчиненные достаточно умны, чтобы распознать неискренность. Когда наказаний много, сотрудники к ним адаптируются, но постепенно чувствуют себя никчемными и не стремятся показывать хороший результат.

    Если вы считаете, что достаточно хвалите сотрудников, спросите себя, когда хвалили каждого в последний раз. Это даст более объективную оценку. Либо привлеките коллегу и спросите его мнение. На эту роль хорошо подойдет руководитель другого отдела: он незаинтересованное лицо и сможет дать объективную оценку вашей манере общаться с сотрудниками.

    Но жить в мире единорогов, всегда быть добрым, поощрять хорошую работу и не наказывать некачественную невозможно и неправильно. Наказания — это ограничения. А ограничения держат в тонусе и заставляют работать продуктивно.

    Наказания — это ограничения. А ограничения держат в тонусе и заставляют работать продуктивно

    Наказание исправляет нежелательное поведение, а поощрения лучше работают для стимуляции хорошего результата. Разница между ними в том, что поощрение вызывает душевный подъем, а наказание — нет. Но не в каждой ситуации душевный подъем — то, что нужно.

    Грань между правильным и неправильным наказанием очень тонкая. Если переборщить или использовать не к месту, сотрудник затаит обиду. Поэтому учтите особенности.

    Угроза. Сам факт наказания демотивирует, мотивирует только его угроза. Пока сотрудник боится потерять 1000 рублей за мат на совещании, он следит за словами. Но как только срывается и получает штраф, расстраивается. А настроение отражается на работе: сотрудник до конца дня прокрастинирует, жалуется коллегам, старается пораньше уйти домой.

    Конечно, если сотрудник нарушает правило, нельзя не применить наказание. Раз пообещали — будьте последовательны. Если не исполните, все поймут, что угрозы были несерьезными, и перестанут воспринимать их всерьез.

    Месть. Слишком сильное или несправедливое наказание провоцирует месть. Если руководитель в обеденный перерыв отчитывает сотрудника за невыполненное задание, сотрудник чувствует несправедливость. Даже если критика по делу, его заденет испорченный обеденный перерыв. Он захочет отомстить и нарочно затянет свой обед еще на час-другой, чтобы возместить моральный вред.

    Если вы наказываете за опоздание одного сотрудника, но не наказываете другого, это тоже вызовет чувство несправедливости и желание отомстить. Поэтому будьте объективны и демонстрируйте равное отношение ко всем. Опоздали сами — признайте свою вину и искренне извинитесь перед подчиненными.

    Регрессия к среднему. Многие не знают о регрессии к среднему и неправильно трактуют результат наказания или поощрения. Допустим, спортсмен обычно проплывает бассейн за 22 секунды. В один день он ставит личный рекорд и проплывает за 21,3 секунды. Тренер хвалит его, радуется и говорит, что гордится подопечным. Но в следующий раз подопечный проплывает бассейн за 22,1 секунды. Тренер думает, что перехвалил ученика, и срывается на него. За следующие успехи он будет хвалить более сдержанно.

    Но похвала здесь не причем. Если спортсмен однажды показал невероятно успешный результат, это не значит, что он покажет его в следующий раз. Наоборот, статистически, его время будет приближаться к среднему показателю — 22 секунды. Поэтому обязательно хвалите за хороший результат и ругайте за плохой. Но не ждите после этого быстрых изменений.

    Работа с ожиданиями. Наказание работает правильно, только если сотрудники к нему готовы. «Простим на первый раз» не годится. Если в команду пришел новичок и нарушил правило, конечно, нелогично сразу применять к нему суровое наказание. Сделайте строгое замечание и объясните, что его ждет при следующем нарушении. Угроза его замотивирует.

    Система наказаний

    Система наказаний — не один метод, а целый комплекс: собственно наказание, отрицательное подкрепление, ограничение, угасание.

    Собственно наказание — это отложенное действие на нежелательное поведение. Например, сотрудник совершил ошибку на прошлой неделе, а заметили это и сделали выговор только сегодня. Для сотрудника оно особенно неприятно: после ошибки он совершил уже пять трудовых подвигов и принес компании контракт на миллион. За такое можно было бы и простить старую оплошность. Но простить — непедагогично. За каждое важное действие сотрудник должен получать обратную связь, даже если действие было неделю назад.

    Чтобы не вызвать чувство несправедливости, обсудите с сотрудником, за что и почему его наказываете. Скажите, что признаете его успехи, но прошлую ошибку за них простить не можете, потому что она нанесла ущерб репутации. Донесите это так, чтобы сотрудник понял, что вы правы, и все честно. Главное, чтобы трудовые подвиги вы тоже не пропускали.

    Отрицательное подкрепление — это штрафы, замечание, критика. В отличие от наказания, отрицательное подкрепление сотрудник получает сразу в ответ на нежелательное поведение.

    Ограничение — отстранение от проекта или увольнение. Если сотрудник провалил проект, и вы назначаете ответственным за проект его коллегу, не применяйте другого наказания. Сотрудник и так уже наказан. Это как в хоккее: если во время удаления твоей команде забросили шайбу в ворота, судья разрешает сразу вернуться на лед. Игрок и так уже наказан шайбой.

    Угасание — игнорирование нежелательного поведения. Например, сотрудник все время пишет пошлые четверостишия в рабочий чат. Скорей всего, он только и ждет вашего внимания, поэтому замечания будут подпитывать его мотивацию. Если вы и остальные участники чата будут игнорировать такое поведение, сотруднику оно быстро надоест.

    В каждой ситуации подходит свой вариант наказания. Ограничение обычно — крайняя мера, которая одинаково неприятна сотруднику и руководителю. Угасание полезно там, где сотрудник сознательно привлекает к себе внимание. А собственно наказание и отрицательное подкрепление борются с безответственным или невнимательным отношением к работе.

    Еще по теме:

    • Срок действия исполнительного листа об алиментах Срок действия исполнительного листа по алиментам По большинству исков о взыскании алиментов судом выносится положительное решение. После этого суд выдает документ, содержащий данные о получателе и плательщике алиментов, размере и порядке выплаты денежных сумм. Исполнительный лист по […]
    • Претензий к качеству оборудования Образец претензии на возврат товара ненадлежащего качества Обновление: 6 июня 2017 г. Образец претензии на возврат товара ненадлежащего качества В рамках договорных отношений по поставке товаров возникают ситуации, когда поставленный товар не соответствует требованиям договора, в […]
    • Земельный налог в кисловодске Проекты решений Думы города-курорта Кисловодска ДУМАГОРОДА-КУРОРТА КИСЛОВОДСКАСТАВРОПОЛЬСКОГО КРАЯ Р Е Ш Е Н И Е « » 2016 г. город-курорт Кисловодск №______ О рассмотрении протеста прокуратуры города Кисловодска от 29.02.2016 №7-60-2016 на решение Думы города-курорта Кисловодска от […]
    • Претензия по оплате договора поставки Претензия по договору поставки Формирование претензии по договору поставки происходит в тех случаях, когда одна сторона договора нарушает его условия. Документ относится к разряду официальных и служит способом досудебного урегулирования возникающих разногласий. Что такое претензия и […]
    • Согласие осаго ижевск Автострахование Автострахование – это надежный способ защитить свои имущественные интересы и избежать крупных финансовых потерь, связанных с повреждением или утратой Вашего автомобиля. Благодаря огромному опыту и парку застрахованных ТС, широкой географией присутствия и большому […]
    • Документы на груз на судне Перевозки морским транспортом Необходимые документы для перевозки грузов морским транспортом Морская перевозка грузов – это очень серьезное мероприятие, которое требует длительной предварительной подготовки и грамотно оформленных документов. В первую очередь грузоотправитель должен […]
    • Заявление на усн 2018 для ип Заявление о переходе на УСН. Форма 26.2-1 Итак. Раз вы попали на эту страницу, можно предположить, что выбор налогового режима сделан и это — Упрощённая система налогообложения. Заявление о переходе на УСН по форме № 26.2-1 нужно подавать в налоговую инспекцию вместе с другими […]
    • Выход на пенсию военнослужащих в 2018 году Последние новости в вопросе увеличения пенсионного возраста военнослужащим Вопрос об увеличении пенсионного возраста с каждым годом становиться все более актуальным. Конечно, многих граждан нашей станы интересует один и тот же вопрос – так будет увеличении пенсионного возраста или нет? В […]