Делегирование полномочий в организации не

Делегирование полномочий

  • Менеджмент
  • Психология менеджмента
  • Модели менеджмента

Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

  • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
  • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  • амбициозность и завышенная самооценка;
  • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

  • Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
  • Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
  • Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
  • Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Делегирование полномочий как составная часть функции организации

«Выиграл сражение не тот, кто дал хороший совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить» (Наполеон Бонапарт).

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1) классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2) современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

• координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

• мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на ответственности и полномочиях.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (рис. 3.3).

Штабные полномочия – эго право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

Рис. 3.3. Цепь команд

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «централизация» и «децентрализация».

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить (табл. 3.2) и предпринять меры по устранению причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Таблица 3.2

Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Организация труда менеджмента

4.4 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

В теории управления общепризнанным является «золотое правило», сущность которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предусматривает единство доверия и требовательности — базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знание и способности в исполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше достичь конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно согласовываются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться более легко, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может совместить оба подхода есть делегирование полномочий работникам.

Под делегированием понимают передачу подчиненному выполнения заданий или деятельности из сферы действий руководителя.

Недостатком некоторых систем управления является концентрация права принятия всех или большинства решений в руках первого руководителя или на наивысших уровнях управления. В таких случаях говорят о высоком уровне централизации полномочий, а стиль такого управления принято определять как авторитарный.

Отрицательные черты этого стиля управления таковы:

• руководитель не должен возможности сосредоточиться на решении перспективных вопросов, которые определяют деятельность предприятия, поскольку он постоянно загружен решением текущих, как правило., второстепенных проблем;

• игнорируются, а иногда не замечаются способности и возможности подчиненные, не стимулируются их здоровое честолюбие, профессиональный рост и творческая активность;

• создаются препятствования для демократизации управления, привлечения к этому процессу наиболее способной и активной части административного персонала, который негативно отражается на качестве принятых решений и самом процессе управления в целом;

• снижается ответственность руководителей подразделений, непосредственных исполнителей;

• снижается оперативность управления, поскольку все или большинство принятых решений должны быть в той или другой форме санкционированные руководителем (подпись, утверждение, согласование, достижение принципиальной договоренности и др.);

• увеличивается физическая и нервно эмоциональная нагрузка на руководителей, рабочий день их длится 10-12 часов, многие работают без выходных дней, что негативно отражается на их состоянии здоровья;

• преобладают административно командные методы управления, которые основываются на принуждении работников. Эффективность деятельности в таких условиях, как правило, невысокая, росту авторитета руководителя она не способствует.

Такой организации управления противодействует более демократический стиль решения проблемы, в основу которого положено использование руководителем интеллектуальных и организационных возможностей своей «команды» — заместителей, помощников, руководителей подразделений, других непосредственно подчиненных ему лиц.

Делегирование является необходимым, поскольку руководителю не хватает времени для эффективного выполнения положенных на него заданий. Потому неслучайно умения делегировать рассматривают как одно из важнейших качеств менеджера.

Руководитель делегирует подчиненному рабочее задание и в то же время с ним необходимую компетенцию и функциональную ответственность, Другими словами, вместе с заданием подчиненному передаются полномочия, необходимые для его решения, и ответственность перед руководителем

Существует мысль, что руководитель, «запуская решение, делегирует работникам и свою ответственность. Но это не так. Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не передает им свою. Если же он так совершает, то перестает быть полноценным руководителем, потому что в случае неудач всю вину переводит на работников.

Руководитель-профессионал при неудачах работников всю ответственность берет на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, если до них есть претензии. К тому же, принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Таким образом, за руководителем в любом случае остается управленческая ответственность, которая не может быть делегирована (принцип фиксированной ответственности). В свою очередь, лица, которым делегировали полномочия, ответственные перед своим непосредственным руководителем.

Если, например, работник не должным образом выполнил порученное дело, что повлекло финансовые потери для предприятия, то он отвечает только перед своим непосредственным начальником, который эту деятельность делегировал. Руководитель в этой ситуации несет полную ответственность перед высшим руководством, владельцем (акционерами).

Свои обязанности и права руководитель может делегировать не только непосредственно подчиненным ему лицам. Так, для выполнения или решения любого задания может быть организовано временная группа, руководитель которой в соответствии со своей должностью руководителю предприятия непосредственно не подчиненный. Вместе с тем на период выполнения задания он может предоставить ему определенные полномочия, в том числе и такие, которые предусматривают действия от его имени.

Делегированию подлежат не все обязанности и права, а лишь та их часть, которая не является прерогативой (исключительным правом) руководителя (например, издание приказов, подпись некоторых отчетных документов и др.). Действующими законодательными и нормативными актами определенно перечень обязанностей и прав, которые нельзя делегировать.

Делегирование полномочий предусматривает усиление роли контроля выполнения задания. Чем большую часть своих обязанностей и прав руководитель передает (делегирует) другим лицам, тем более полной, более достоверной и более своевременной должна быть информация о том, как эти лица исполняют возложенные на них обязанности и используют предоставленные им права. Потому система контроля должна предусматривать постоянную и оперативную информацию руководителя о ходе выполнения работником делегированных ему обязанностей и использования прав.

При делегировании следует сдерживать соответствия исполняемых обязанностей объема предоставленных работнику прав, Если объем делегированных обязанностей превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнения; когда прав больше, чем обязанностей, создается атмосфера безответственности и бесконтрольности.

Следует подчеркнуть, что делегирование полномочий имеет по большей части четко выражен субъективный характер. Действительно, каждый руководитель по-своему оценивает возможности и стремления подчиненные и в соответствии с этой личной оценкой предоставляет им те или другие полномочия. Потому изменение акцентов относительно тех или других работников управления в случае появления нового руководителя можно объяснить и в известной мере оправдать.

Наиболее целесообразно использовать делегирование в таких ситуациях:

• руководитель видит и понимает, что подчиненный может выполнить определенную работу лучше;

• занятость не дает возможности руководителю самому решить проблемы;

• руководитель пытается способствовать росту профессионального мастерства подчиненных;

• руководителю необходимо высвободить время для решения других заданий.

Реализация принципа делегирования полномочий имеет следующие преимущества:

• повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений, поскольку их принимают те работники, которые имеют наибольшую компетенцию, более полную и достоверную информацию;

• у подчиненных развиваются инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются завладеть навыками творческой деятельности;

• руководитель освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ;

• расширяется объем функций и заданий, которые выполняет организация.

Делегировать рекомендуется: привычную работу, специальную деятельность, отдельные вопросы, подготовительное дело.

Не подлежат делегированию такие функции и направления деятельности руководителя, как:

• задачи особенной важности;

• задачи высокой меры риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, когда уже нет времени для объяснения, переперевірки;

• задачи строго доверительного характера;

• окончательное определение организационной структуры организации;

• окончательные решения относительно направлений финансовой, кадровой и социальной политики;

• решение относительно концепции маркетинга.

Применение метода делегирования полномочий предусматривает «творение определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель предприятия или менеджер могут допускать организационные ошибки, которые перечеркнут все их усилия в делегировании полномочий работникам.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не определяет сроки выполнения, качество и объемы работы, конечные результаты; при этом наделяет работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.

Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, то есть право самому избирать наилучший способ достижения результата.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям руководителя, а с другой — на преодоление зависимости от работников самого руководителя, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки выполнения ими работ. Приходя работать на предприятие, работники словно бы предварительно соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя, но, находясь в зависимом от него, они могут психологически компенсировать это неудобство, во-первых, доверием к нему; во-вторых, договоренностью о границах своих обязанностей; в-третьих, возможностью выражать свои собственные предложения; в-четвертых, требованием обеспечивать со стороны руководителя необходимую помощь в тех или других рабочих ситуациях. Только при таких обстоятельствах руководитель должен моральный правый принимать решение за других.

Решения становятся управленческими именно потому, что основанные на компенсаторной «обратной связи» с исполнителями.

Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на .себе всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить свои сомнения их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи из его стороны, особенно в критических ситуациях.

Когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может вследствие этого допускать ошибки в управленческом цикле через сильное стрессовое состояние: груз ответственности оказывается тяжелый. Но если он чувствует сопереживание своих сотрудников, этот груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Практическая реализация принципа делегирования полномочий может осуществляться по таким направлениям:

1. Перераспределение функций между членами руководства предприятия, то есть между руководителем и его заместителями. Основная цель — высвобождение руководителя от участия в рассмотрении и решении вопросов, которые могут рассмотреть и решить его заместители. Принятое деление функций с исчерпывающей полнотой отображается в приказе или другом специальном документе, который должен быть доказан к сведению всех линейных и функциональных руководителей.

2. Передача части своих функций и прав членами руководства предприятия руководителям линейных и функциональных структурных подразделений. На основе принятых решений корректируют и дополняют положение о подразделениях, в частности те разделы, где идет речь об обязанностях и правах их руководителей.

3. Перераспределение функций между членами администрации предприятия, то есть линейными и функциональными руководителями, их заместителями, с одной стороны, и ответственными исполнителями — с другой. Для этого уточняют должностные инструкции работников.

4. Временное предоставление работнику определенных прав для выполнения конкретного круга работ, решения задания и др.

5. Стимулирование работников, которые в ходе выполнения своих должностных обязанностей и поручений руководителя обнаруживают инициативу, самостоятельно решают вопрос, расширяют свои функции, берут на себя ответственность за проведение работ и операций, которые раньше не предусматривались.

6. Введение порядка, при котором на совещании руководителя может представлять уполномоченное им лицо.

7. Предоставление права руководителям подразделений и ответственным исполнителям в пределах их компетенции, которая ограничена должностными инструкциями, принимать соответствующие решения, подписывать документы, которые выходят за пределы предприятия (переписка от имени предприятия).

Делегируя свои полномочия, руководитель имеет право требовать большей самостоятельности подчиненных. В частности, они должны иметь право самостоятельно анализировать и оценивать факторы, которые влияют на реализацию их функций, выполнения заданий и поручений; предусматривать последствия своих решений и действий и отвечать за них; избирать пути и средства для достижения установленной цели.

Подчиненные должны быть уверенные в том, что в любой момент им будет предоставлена со стороны руководителя помощь в осуществлении делегированных полномочий. Это будет способствовать большему взаимопониманию руководителей и подчиненных, однозначному пониманию заданий, усилит доверие к руководителю, а также даст возможность ему осуществить в случае необходимости контроль, получить информацию о действиях подчиненного.

Следует объективно оценивать работу подчиненного, который достал самые широкие полномочия. Возможны ошибки работника, особенно на начальных этапах самостоятельной работе, следует воспринимать как нормальное явление. Учитывать нужно не количество ошибок, а их повторение, которое свидетельствует о несовершенных методах, неверной оценке ситуации, отсутствии критического взгляда на свою работу.

Выделяют следующие факторы, которые препятствуют активному делегированию полномочий:

Делегирование полномочий в организации. Примеры

Ни для кого не секрет, что почти каждый руководитель считает, что подчиненные не смогут выполнить определенные задачи также результативно, как бы это сделал он. Однако это не отменяет необходимость в перекладывании примерно половины обязанностей, присущих руководителям, на обычных работников.

Этот процесс называется делегированием полномочий в организации.

Что представляет собой делегирование полномочий

Делегирование представляет собой передачу полномочий и задач работнику, который принимает ответственность за их исполнение. Делегирование – это средства, при помощи которых управляющий распределяет задачи между своих подчиненных. Если задача не была делегирована другому работнику, руководителю придется выполнить ее самостоятельно.

Для чего осуществляется делегирование полномочий подчиненным

Благодаря делегированию полномочий, управляющие освобождаются от текущих рутинных дел. У них появляется время для решения более трудных проблем. Также, этот процесс позволяет наиболее оптимально распределить нагрузку между подчиненными.

Делегирование обязанностей подчиненным позволяет:

  • Проявить работникам самостоятельность и инициативу;
  • Развивать себя как личность;
  • Максимально эффективно применять имеющиеся знания и опыт;
  • Показать другим работникам свои возможности;
  • Получить максимальную удовлетворенность от трудового процесса.

Для чего осуществляется делегирование полномочий другим руководителям

Управляющий компании может делегировать свои полномочия и обязанности не только на рядовых работников, но и на других руководителей, подчиняющихся ему. Это делается для оптимального решения комплексной задачи.

При этом если главный управляющий делегировал задачи на руководителей, эти руководители не имеют права делегировать их на своих подчиненных.

Что является причиной, препятствующей делегированию полномочий

Зачастую, руководители не хотят делегировать свои обязанности и полномочия, а подчиненные уклоняются от доп. задач.

Руководители не желают осуществлять процесс делегирования по следующим причинам:

  • Считают, что выполняют работу лучше, чем подчиненный;
  • Отсутствие способности к руководству, невозможность «смотреть на перспективу»;
  • Нет системы контроля за работой подчиненного;
  • Руководитель не имеет доверия к своим подчиненным;
  • Боятся риска.

Подчиненные избегают делегирования на них обязанностей по следующим причинам:

  • Они неуверенны в себе и своих силах;
  • Боятся нареканий и критики;
  • У работника уже итак много работы, он не потянет доп. нагрузку;
  • У подчиненного нет стимулов;
  • Подчиненный не имеет необходимых ресурсов для качественного исполнения работы;
  • Работники боятся ответственности.

Делегирование полномочий в организации – пример

Приведем пример делегирования полномочий на основе деятельности кредитного комитета в банке. Этот орган осуществляет анализ всех полученных по заемщику сведений, оценивает степень риска и принимает решение.

То есть, руководство банка приняло решение управленческого характера и сформировало спец. документ – кредитную политику. В ней оно делегировало большинство своих обязанностей различным руководителям и их подчиненным.

Кредитный комитет, являясь самостоятельным органом, получил право на выполнение таких задач, как проведение анализа и принятие решения о выдаче кредита.

Еще по теме:

  • Стопхам не имеет право Имеет ли право федеральная программа СтопХам, снимать видео с участием людей и их машин? Здравствуйте, я бы хотел узнать имеет ли Федеральная программа СтопХам Прово снимать видео со мной или моей машиной, я бы хотел подать в суд на эту программу, а точнее узнать возможно ли это сделать, […]
  • Обозначение коллектора на схеме Условные обозначения элементов трубопроводов Водопроводы горячей и холодной воды, водостоки, канализационные системы, сети газоснабжения, системы вентиляции и кондиционирования воздуха, а также отопления относятся к санитарно-техническим системам и инженерному оборудованию жилых, […]
  • Нотариус череповец на букву к Нотариусы Череповец Ниже представлен список нотариусов в выбранной категории. Чтобы посмотреть подробную информацию по конкретному нотариусу, кликните по ФИО нотариуса. Нотариус Аверьянова Татьяна Александровна Телефон: +7(8202)249066 Адрес: 162612,г.Череповец,ул.Первомайская,д.42 Часы […]
  • Молекулярные основы наследственности методическое пособие пермь 2009 Молекулярные основы наследственности методическое пособие пермь 2009 В учебном пособии изложены на современном уровне основные принципы молекулярной биологии, систематизированы имеющиеся сведения о молекулярных механизмах передачи генетической информации, показана взаимосвязь […]
  • Приказ мвд 13-2009 Приказ МВД России от 12 января 2009 г. N 13 "Об организации снабжения, хранения, учета, выдачи (приема) и обеспечения сохранности вооружения и боеприпасов в органах внутренних дел Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями) Приказ МВД России от 12 января 2009 г. N 13"Об […]
  • Могут родители лишить наследства своих детей Лишение наследства Иногда за наследство идет неприкрытая борьба между родственниками умершего (а иногда еще живого!) наследодателя. Некоторые недобросовестные наследники пытаются получить больше, чем им положено по праву. И даже лишить остальных каких-либо прав. Удивительно, но вместо […]
  • Налог на владение тремя квартирами Сколько нужно владеть недвижимостью, чтобы продать ее без налога? Согласно Налоговому Кодексу, если Вы владели квартирой (или другой недвижимостью) больше минимального срока, то Вы освобождаетесь от налога при ее продаже (а также необходимости подавать налоговую декларацию). При этом […]
  • Военный билет корешок расписки Расписка за военный билет (Форма 12) Открыть в формате Word КОРЕШОК РАСПИСКИ № В приеме_____________________________________ (наименование документа _____________________________________________ воинского учета) 1. _________________________________________ […]